Cap sur l’océan bleu
par W. Chan Kim et Renée Mauborgne
Professeurs de stratégie à l’INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne sont les auteurs de stratégie océan bleu considéré comme l’un des livres de stratégie les plus célèbres et les plus influents de tous les temps. Le livre a été publié dans un nombre de langues record (quarante-quatre). Que vous soyez une start-up en mal de trésorerie, une association ou une grande entreprise engoncée dans la bureaucratie, Cap sur l’Océan Bleu vous montrera comment échapper à l’hyper concurrence des océans rouges pour atteindre les marchés vierges et la croissance exponentielles des océans bleus.
Pour obtenir le livre*
En 2005, le livre Blue Ocean Strategy décrivait comment certaines organisations de nombreux secteurs ont réussi le saut d’un « océan rouge », où les concurrents sont pris au piège dans un bain de sang se battre pour les clients, dans un « océan bleu », espace de marché ouvert. Bâtir sur ce travail, un « Cap sur l’océan bleu » est un processus en cinq étapes qui permet à toute organisation de faire la transition d’un marché encombré existant vers un nouvel espace de marché clairement défini. En d’autres termes, Cap sur l’océan bleu est le livre de recettes destiné à aider les organisations à passer des océans rouges aux océans bleus.
Qu’il soit à la tête d’une grande entreprise bureaucratique, d’un petit organisme à but non lucratif ou d’un gouvernement département, les dirigeants d’organisation ont tendance à présumer que les conditions de leur secteur sont une donnée, un ensemble de contraintes qui forment les limites de l’océan rouge dans lequel ils doivent rivaliser.
Centrés sur la concurrence par rapport à la clientèle, les dirigeants supposent qu’il y a toujours un compromis à faire entre valeur et différenciation. Mais cette hypothèse est fausse. Les organisations peuvent sortir de l’océan rouge et se déplacer dans un océan bleu avec un changement vers un océan bleu.
La sortie de l’océan rouge commence en échangeant les mouvements concurrents du marché au profit de mouvements créateurs de marché. Il y a trois composants globaux à un Blue Ocean Shift réussi :
1) Adopter la perspective de l’océan bleu: regarder à l’horizon lointain, tout en reconnaissant qu’il faut poser des questions et réfléchir à ce qui pourrait être;
2) Avoir des outils pratiques qui guident le processus: ceux-ci traduiront une perspective de l’océan bleu dans une toute nouvelle offre;
3) Adhérer au concept d’humanité: inspirer les gens et renforcer leur confiance en eux, de sorte que ils font avancer le processus et peuvent réussir à mettre en œuvre le passage à un océan bleu.
La mise en scène
1. Comprendre la création du marché
Beaucoup de gens supposent que la création d’un marché doit impliquer une forme de destruction ou de perturbation. Il est vrai que dans certains cas, une nouvelle technologie peut détruire un marché et en créer d’autres – exemple Uber vs taxis, ou les e-mail vs snail-mail. Cependant, se concentrer uniquement sur les perturbations donne une image trompeuse et incomplète de la création du marché.
Par exemple, l’émission pour enfants Sesame Street a créé un nouveau marché pour le ludo-éducatif préscolaire, sans détruire ni perturber aucun autre aspect de l’éducation de la petite enfance. C’est un exemple de création non perturbatrice. En réalité, les stratégies de création de marché prennent l’une des trois formes suivantes :
- Une réponse décisive à un problème existant, qui prend généralement la forme de création perturbatrice. Par exemple, les bateaux et les avions ont ouvert un nouveau marché dans le transport qui n’existait pas auparavant.
- Identifier une toute nouvelle opportunité ou résoudre un nouveau problème, une solution totalement non perturbatrice forme de croissance et de création. Par exemple, le Cirque Du Soleil a créé un nouveau forme de cirque pour adultes et enfants; ils ont étendu le marché pour les amateurs de cirque.
- Redéfinir le problème et proposer une nouvelle solution intégrant des éléments à la fois
création de marché perturbatrice et non perturbatrice. Par exemple le smartphone perturbé téléphones cellulaires moins sophistiqués, mais a également élargi le marché en permettant de nouvelles expériences.
Beaucoup supposent également que la clé pour débloquer un nouveau marché est l’innovation, ou que l’esprit d’entreprise mène automatiquement à la création du marché. Les créateurs de nouvelles technologies créent extraordinaire choses, mais ce sont rarement eux qui convertissent la nouvelle technologie en quelque chose qui crée nouvelle valeur. Et, une entreprise réussit ou échoue rarement sur la qualité de sa technologie. Il est important de comprendre qu’un changement d’océan bleu ne signifie pas simplement «innovation». L’océan est créé quand une nouvelle frontière de valeur-coût est ouvert, et un Blue Ocean Shift se produit quand une organisation «passe» avec succès à la nouvelle frontière.
2. La mentalité de l’océan bleu
- Voir de nouvelles opportunités plutôt que des océans rouges compétitifs nécessite l’adoption d’un
état d’esprit différent, l’un basé sur quatre principes fondamentaux.
Ne considérez pas les conditions et les limites de votre secteur d’activité comme une donnée, mais pensez plutôt à changer ces limites pour qu’elles agissent en votre faveur. Libérez votre imagination. - Rendre la compétition sans importance: ne vous concentrez pas sur l’obtention d’un avantage sur
concurrence; Cela vous permet de rester concentré sur ce que l’organisation a réalisé jusqu’à présent. Au lieu de cela, libérez votre créativité tournée vers l’avenir. - Plutôt que de vous disputer avec des clients existants, concentrez-vous sur la création et la capture de nouveaux clients: dans la plupart des industries, les clients existants ne sont qu’une infime partie du monde des non-clients qui attendent. Créez une nouvelle demande en trouvant ces non-clients.
- Allez au-delà du compromis valeur-coût: au lieu de choisir entre différenciation et faible coût, poursuivez activement les deux en même temps.
3. l’humanité
L’adoption d’une mentalité d’océan bleu implique également d’adhérer au concept d ‘ »humanité ». Ce concept dans le processus d’un changement d’océan bleu inspire votre peuple, lui donne confiance, et leur permet de mener le processus de changement. L’humanité fait ressortir les émotions des gens engagement afin qu’ils aient la confiance nécessaire pour agir. Une fois qu’ils ont cette confiance, ils peuvent commencez ensuite à utiliser les outils et les processus qui déclencheront un virage bleu dans l’océan. Il ya trois éléments du processus océan bleu qui construisent l’attitude de l’humanité.
Atomisation
Il est difficile d’envisager tout le processus d’un changement d’océan bleu. Au lieu de cela, relever le défi en petites étapes concrètes faciles à saisir, à prendre en compte et à «gagner».
Découverte de première main
Lorsque nous disons aux gens que le changement doit se produire, ils ne participent pas au processus et seront
résistant et même irrité. Au lieu de cela, créez les conditions pour que les gens puissent faire des découvertes
pour eux-mêmes. Non seulement cela empêchera les gens de se sentir manipulés, l’acte même de
découverte aide les gens à développer un état d’esprit plus ouvert et plus avant-gardiste. Ils verront
des choses auxquelles ils n’avaient jamais pensé auparavant.
Processus équitable
Cela nécessite trois principes fondamentaux: l’engagement, afin que les personnes participent activement à la conduite du processus.
processus; explication, de sorte que les gens soient rassurés de comprendre la pensée de chacun
étape; et des attentes claires, afin que personne ne soit surpris. Cela contribue à créer un climat de confiance et à assurer la coopération volontaire de tous. Pris ensemble, ces trois éléments permettent aux gens non seulement d’acheter dans leur ensemble
processus d’un changement d’océan bleu, mais aussi d’être disposé à mettre en œuvre les changements nécessaires pour que cela se produise. Par exemple, dans de nombreux secteurs, l’innovation crée des risques supplémentaires, ce qui peut être malvenu pour certains si leurs objectifs ou leurs indicateurs de performance clés ne sont compatibles qu’avec la réduction des risques. Ceci est typique des industries réglementées. Au cours du processus équitable mise en œuvre, les objectifs et les indicateurs de performance clés devront peut-être être réécrits afin que
la culture change.
Les 5 étapes de Cap sur l’Océan Bleu
Toutes les organisations ne souhaitent pas ou ne sont pas en mesure d’exécuter un programme complet de Cap sur l’océan bleu dès maintenant; mais ce n’est pas un processus tout ou rien. Chacune des cinq étapes et des outils associés a de la valeur en soi. L’organisation n’a peut-être besoin que d’un réveil sous la forme d’un examen du secteur dans l’état actuel (étape n°2), ou peut-être pourrait-il tirer parti de certaines informations sur les endroits où trouver de nouveaux clients (étape n°3).
La seule erreur est de ne rien faire et d’espérer que les choses vont changer.
- Première étape: commencer
La première étape consiste à définir avec précision le secteur ou l’offre de produits que vous allez aborder. La meilleure façon de faire est de commencer avec la carte Pioneer-Migrator-Settler. Les évolutions des organisations traditionnelles sont axées sur les parts de marché et l’attractivité de l’industrie; mais la part de marché est à la traîne indicateur qui montre où l’industrie a été, et l’attractivité ne donne qu’un instantané de où l’industrie se trouve en ce moment. Au lieu de cela, la première étape devrait être basée sur les concepts de valeur et d’innovation. Cela vous permet d’aller au-delà des données de performance actuelles et vous donne une vue aérienne du paysage. Pour voir à quel point votre portefeuille est vulnérable ou en santé, utilisez les concepts de Pioneer, Settler, et Migrator pour évaluer la valeur du produit ou du service.
- Pionniers: des produits qui se détachent de la concurrence. Les pionniers sont des innovations de valeur,
la clé pour renouveler le portefeuille et ouvrir de nouvelles frontières. - Les colons: l’autre extrémité du spectre, les colons n’offrent qu’une imitation de valeur, convergeant
avec le reste de l’industrie et offrant peu de perspectives de croissance. Pensez à Microsoft
deux produits principaux, Office et Windows; ils sont à l’origine de la plupart des profits, mais ce sont des colons vieux de plusieurs décennies. Ce fait est reflété dans le blocage du prix de l’action de la société. - Migrateurs: quelque part entre les deux, les migrateurs offrent une amélioration par rapport à la
concurrence, mais ils ne représentent pas une valeur innovante.
Pour tracer la carte Pioneer-Settler-Migrator, identifiez d’abord vos activités, produits ou services clés.
Choisissez les responsables de chacune des unités principales de votre organisation pour y participer et demandez à chaque responsable
d’identifier où les produits tombent sur la carte. Il est important que les personnes complètent cette première pour s’assurer qu’ils se sentent investis dans l’ensemble du processus de se regrouper pour tracer leur évaluation collective. Travailler en groupe assure à la fois un sentiment de
processus équitable et donne à chacun un point de vue sur ce que pensent les autres membres de la société. Le «Groupe entier» comprend tous les décideurs. Par exemple, dans un secteur réglementé, non seulement inviter les propriétaires de produits, mais l’équipe juridique, l’équipe des finances et les responsables de la conformité, entre autres, responsable du portefeuille de produits. Avec la carte complétée, tout le monde peut voir où l’organisation est vulnérable. S’il y a un équilibre sain entre pionniers, migrants et immigrés – félicitations ! L’organisation est sur un bon chemin et peut se retenir de lancer un Blue Ocean Shift complet. Si, cependant, il y a beaucoup de colons, quelques migrateurs et, au mieux, un ou deux pionniers, alors tout le monde peut maintenant voir qu’un changement est nécessaire.
Pour définir la portée de votre Blue Ocean Shift, recherchez une entreprise, un produit ou une offre qui
la plupart ou la totalité des caractéristiques suivantes:
- Un colon ou un faible migrateur;
- Est dirigé par un directeur qui est désireux de percer dans un océan bleu;
- N’a pas d’autres initiatives majeures en cours;
- A clairement des options très limitées pour la croissance.
La dernière partie de la première étape consiste à former la bonne équipe pour piloter le Blue Ocean Shift. Avec au total 10 à 15 personnes, l’équipe doit inclure les fonctions et les niveaux organisationnels qui apporte une nouvelle offre. Cela signifie probablement de hauts représentants des ressources humaines, l’IT, marketing, finances, production, recherche et développement, ventes. La profession est moins importante que le personnage; entourez-vous des collaborateurs qui sont bien respectés, avec une bonne réputation.
Ecouter, poser des questions pour faire avancer les choses. Ils devraient également connaître intimement bien leurs domaines et être prêt à consacrer environ 10% de son temps au projet.
2. Deuxième étape: la situation actuelle
L’étape suivante consiste à créer une image claire et partagée du paysage stratégique actuel en créant un toile Stratégie. Cela aide non seulement à construire votre stratégie, mais également à faire en sorte que tout le monde soit au courant.
Travailler à partir de la même image globale, le canevas de stratégie est un visuel d’une page qui raconte une histoire sous forme de graphique. L’horizontal l’axe montre les principaux facteurs sur lesquels l’industrie est en concurrence, tandis que la verticale indique le niveau d’offre que les acheteurs reçoivent ou expérimentent pour chacun de ces facteurs. L’équipe océan bleu identifie entre cinq et douze facteurs clés en concurrence pour le canevas de stratégie « tel quel ». Les facteurs peuvent se rapporter aux produits, services ou plates-formes de livraison d’une offre, mais ils doivent tous décrire un élément clé.
L’aspect de l’offre du point de vue de l’acheteur. Par exemple, la liste des facteurs d’un organisme de bienfaisance l’industrie de la collecte de fonds pourrait inclure des dons, la sollicitation de subventions, des événements toute l’année, etc.
Encore une fois, commencez avec les membres individuels de l’équipe en établissant leurs propres listes, en groupe et décider ensemble de la liste des facteurs clés. Une fois que l’équipe a choisi la liste des facteurs clés, choisissez le meilleur joueur contre lequel tracer la offrant comme référence; soit le leader de l’industrie ou votre concurrent le plus puissant. Puis, en utilisant un l’échelle à cinq points allant de très faible à moyen à très élevé, demandez à l’équipe d’évaluer le niveau de chaque facteur pour votre produit et ensuite pour la société de référence.
Cette étape donnera une carte visuelle de l’état actuel des choses, indiquant les différences éventuelles entre la forme de votre offre actuelle et celle du leader du secteur. les hypothèses sur lesquelles l’industrie a tendance à agir; et le degré de convergence de la concurrence dans le secteur.
3. Troisième étape: le pourrait être
Maintenant que l’équipe dispose d’un aperçu stratégique de la situation actuelle, la prochaine étape consiste à aider. Ils envisagent la manière dont ils pourraient passer de l’océan rouge actuel à un nouvel océan bleu. Ce qui signifie cartographier les contraintes cachées dans l’industrie et identifier la nouvelle demande qui pourrait être débloqué.
- Élaborer une carte d’utilisation pour les acheteurs
Développer un aperçu de toutes les hypothèses sous-jacentes et des limites qui constituent le points qui limitent l’industrie. Ce ne sont pas que des contraintes, ce sont des occasions de changer l’image. La cartographie des acheteurs aidera les membres de l’équipe à voir non seulement que chaque secteur des points de douleur, mais aussi que ce sont des problèmes qui peuvent être résolus. La carte énumère les six étapes de l’expérience de l’acheteur et des six leviers de l’utilité que l’organisation peut «tirer» pour affecter cette expérience.
À partir du cycle de l’expérience de l’acheteur, les membres de l’équipe doivent se mettre à la place d’un acheteur et imaginez l’expérience totale offerte, de l’achat à la vente, identifier les activités spécifiques qui entrent dans chaque étape du cycle. Ensuite, ajoutez l’utilitaire six leviers: productivité, simplicité, commodité, réduction des risques, divertissement et image, environnement, la convivialité. L’équipe a maintenant un tableau avec 36 espaces. Pour combler ces espaces, l’équipe travaille méthodiquement à travers chacune des étapes de la cycle d’acheteur, et pour chaque niveau demande: « quel est le plus gros bloc de ce levier à ce stade » et « Quelles sont les raisons de ce blocage? » Chaque fois qu’un point douloureux est révélé, mettez un X dans cet espace dans le tableau. Et, pour chaque point sur lequel l’industrie a tendance à se concentrer, placez un O. Par exemple, le vendeur peut penser uniquement en termes de livraison à l’immeuble d’un acheteur. Après utilisant la carte des acheteurs, cependant, l’entreprise peut découvrir qu’un problème majeur le point pour les acheteurs est de savoir comment obtenir une livraison de meubles volumineux depuis le hall du bâtiment à leur appartement actuel. - Identifier le paysage de la demande totale
Le cap sur l’océan bleu signifie créer une nouvelle demande et développer l’industrie. Pour ce faire, l’équipe doit comprendre qui sont les non-clients et pourquoi ils n’achètent pas votre produit ou un service. Il y a trois niveaux de non-clients. Dans le premier niveau sont ceux qui fréquentent l’industrie parce qu’ils doivent le faire, pas parce qu’ils le veulent; s’ils trouvent une meilleure alternative, ils vont rapidement
passer à elle. Le deuxième niveau regroupe les non-clients qui refusent, des personnes qui ont consciemment rejeté l’offre de l’industrie peut-être en faveur d’une alternative ou parce que c’est trop cher. Le troisième niveau regroupe tous ceux qui pourraient bénéficier de votre offre, mais n’ont jamais envisagé eux-mêmes en tant que clients potentiels. Par exemple, en 2009, Square Inc. s’est rendu compte qu’il y avait une
océan de non-clients de l’industrie des cartes de crédit et de débit, petites entreprises comme food trucks et les vendeurs au marché des agriculteurs, et les personnes qui ne pouvaient pas utiliser une carte de crédit pour payer le plombier ou le marchand de glaces à la plage. En réduisant le lecteur de carte de crédit et en utilisant un téléphone intelligent puissance de calcul et capacités de mise en réseau, Square a créé un océan bleu de périphériques de point de vente. Pour identifier les différents niveaux de non-clients, l’équipe doit commencer par déterminer qui achète ou utilise généralement l’offre du secteur, en considérant globalement. Ensuite, demandez à chaque équipe qui pourraient être dans les trois tiers des non-clients avec un référent. À mesure que ces idées seront débattues, l’équipe développera une compréhension de la demande inexploitée qui existe. Ensuite, divisez l’équipe en sous-groupes pour faire quelques brèves recherche sur les paramètres de chacun de ces segments non-clients, pour avoir une idée approximative du potentiel que chacun représente. À la fin de cette étape, l’équipe aura un sens aigu de la possibilités qui pourraient résulter d’un changement d’océan bleu et aura développé la confiance aborder les deux dernières étapes.
- Quatrième étape: une structure pour la création de l’océan bleu
La prochaine étape d’un changement Blue Ocean Shift consiste à reconstruire systématiquement les frontières du marché.
Cela nécessite que les membres de l’équipe s’intéressent réellement à la recherche sur le terrain pour pouvoir générer des idées sur lesquelles on peut agir. Afin d’identifier de nouvelles opportunités là où d’autres voient uniquement des océans rouges, l’équipe travaillera systématiquement dans le cadre des Six Paths, chaque Parcours révélant des informations clés sur les contraintes existantes et les opportunités cachées du secteur. C’est l’étape la plus longue du Cap sur l’océan bleu, mais c’est finalement la plus difficile récompense à obtenir. Commencez par diviser l’équipe en deux sous-équipes, chacune travaillant sur trois des chemins. Assurez-vous que les sous-équipes comprennent parfaitement le processus qu’elles vont suivre et les questions qu’ils poseront, avec des plans de travail clairs pour chaque étape. Pour chaque chemin, l’équipe individuelle membres interrogeront 10 à 12 personnes, un mélange de clients et de non-clients, à la recherche de réponses à une série de questions. Ils iront sur le terrain, poseront des questions, prendront des photos et vidéo. Les membres enregistreront toutes les informations clés qu’ils ont acquises pour chaque chemin. Les membres se regrouperont ensuite en équipe pour partager leurs points de vue et planifier le suivi d’entretiens.
Première voie: l’industrie
Une lentille océanique rouge se concentre sur les rivaux de l’industrie. Une lentille océanique bleue semble être une alternative
les industries. Quel problème ou besoin majeur l’offre de votre industrie résout-elle? Quelle alternative industries répondent-elles au même besoin ou à un problème similaire? Parmi ces alternatives, qui capture le plus grande proportion de clients ?
Sur le terrain, demandez aux acheteurs pourquoi ils ont négocié dans votre secteur, ce qu’ils considéraient comme des inconvénients
ils ont rejeté l’industrie et ce qu’ils considéraient comme les atouts de l’industrie alternative qu’ils choisissent. Par exemple, pourquoi ont-ils choisi de prendre un train plutôt qu’un avion pour se rendre à leur lieu de travail ? Quels ont été les inconvénients qui les ont poussés à rejeter le secteur du transport aérien et quels étaient les points positifs qui les ont attirés vers l’industrie ferroviaire.
Deuxième voie: le groupe stratégique
Une lentille océanique rouge met l’accent sur la position concurrentielle d’un groupe stratégique. Une lentille océanique bleue dans les groupes stratégiques de l’industrie. Un « groupe stratégique » est un ensemble d’entreprises ayant des modèles commerciaux ou des offres de services similaires dans une industrie. Par exemple, dans le secteur des services de restauration: restauration rapide, gastronomie, à emporter les substituts de repas, entre autres, appartiennent tous au même groupe stratégique. Les membres de ces sous-groupes ont différentes qualités compétitives en: temps de préparation, prix, fraîcheur, présentation, goût, etc. Ces qualités différentes amènent l’industrie à innover plus rapidement et à
concurrence.
Choisissez les deux plus grands groupes stratégiques de votre secteur, de préférence celui qui capte la plus grande part de clients et celle qui a la plus forte croissance rentable. Sur le terrain, demandez aux acheteurs de chaque groupe pourquoi ils ont échangé pour un groupe au lieu de
autre. Leur demander de se concentrer sur les principaux facteurs qui ont conduit à leur choix. Une entreprise de la santé secteur de la gestion, par exemple, peuvent demander aux clients pourquoi ils ont décidé d’utiliser un téléphone service de conseil pour prendre des décisions de santé non urgentes, plutôt qu’un service basé sur le Web.
Troisième voie: le groupe d’acheteurs
Une lentille océanique rouge vise à fournir un meilleur service à un groupe d’acheteurs existant dans le industrie. Une lentille océanique bleue parcourt la chaîne des acheteurs et redéfinit le groupe. Une décision d’achat implique généralement une chaîne d’acheteurs, pas seulement un client cible. Il y a les utilisateurs du produit; les acheteurs qui paient pour cela; et parfois les influenceurs dont les opinions peuvent faire la différence. Regarder au-delà du client cible traditionnel à ce plus long chaîne d’acheteurs peut ouvrir un nouvel espace de marché. Identifiez la chaîne des acheteurs pour le produit ou le service, puis concentrez-vous sur les parties de la chaîne que l’industrie ignore généralement. Par exemple, un fabricant d’ampoules fluorescentes peut regarder au-delà de cible habituel, un acheteur d’entreprise, et cible plutôt les agents financiers qui sont conscient que des coûts supplémentaires (élimination) sont associés à l’éclairage fluorescent. Sur le terrain, demander à ces groupes non ciblés leur définition de la valeur, les blocages auxquels ils sont confrontés et les fardeaux la focalisation actuelle de l’industrie les met.
Quatrième voie: la portée de l’offrande
Une lentille océanique rouge vise à maximiser la valeur du produit tel que défini par l’industrie. UNE
lentille océan bleu regarde à travers des offres complémentaires pour comprendre l’image complète qui
améliore ou diminue l’offre.
Regardez le contexte global dans lequel votre produit ou service est offert, en prêtant attention à ce que
se produit avant, pendant et après son utilisation.
Sur le terrain, observez les acheteurs comme ils utilisent réellement votre offre, en notant les zones bloquées.
De cette façon, un fabricant de bouilloires peut découvrir qu’un problème majeur pour les utilisateurs de bouilloire est le nettoyer l’échelle de chaux qui s’est accumulée après une utilisation prolongée.
Cinquième voie: l’appel de l’offre
Une lentille océan rouge se concentre sur l’amélioration de la performance dans l’orientation de l’industrie axe émotionnel-fonctionnel. Une lentille océanique bleue repense l’orientation de l’industrie.
Certains secteurs sont largement en concurrence sur des facteurs fonctionnels tels que le prix et l’utilisation. D’autres sont basés
plus sur un appel à l’émotion. Déplacer l’offre d’une base à l’autre peut ouvrir la voie nouvel océan de valeur.
Sur le terrain, écoutez vos clients et non-clients et déterminez s’ils caractérisez davantage votre industrie par fonction ou par émotion. Explorez ce que l’offre pourrait ressembler comme si vous inversiez cette orientation. Par exemple, les services juridiques sont généralement utilisés dans les services fonctionnels. Que pourrait-il se passer si un service juridique se concentrait sur la fourniture d’une émotion positive expérience ?
Sixième voie: tendances dans le temps
La lentille rouge de l’océan vise à s’adapter aux tendances extérieures au fur et à mesure qu’elles se produisent. La lentille de l’océan bleu
façonne activement les tendances qui ont une incidence sur le secteur.
Les tendances projetées donnent rarement un aperçu de l’ouverture de nouvelles frontières. Plus important est
regardant à travers le temps pour voir comment une tendance en développement pourrait changer ce que les clients apprécient et comment
cela pourrait avoir un impact sur le modèle commercial.
Commencez par identifier trois à cinq tendances qui, selon nous, auront un impact décisif sur l’industrie sur un horizon de trois à cinq ans. Celles-ci devraient être des tendances irréversibles et ayant une trajectoire claire. Ensuite, réfléchissez à ce qui se passerait si chaque tendance prenait sa logique.
Conclusion: dresser une liste des conséquences pour les acheteurs, pour le secteur et pour le
organisation. Netflix est un excellent exemple d’entreprise anticipant une nouvelle tendance: la montée des
Internet haut débit – et créer le nouvel océan bleu de visionnage à la demande.
Cadre des quatre actions
Avec tout ce travail sur le terrain en main, l’équipe a maintenant une abondance de nouvelles idées sur le
offre et comment il pourrait être débloqué de manière innovante. Pour compléter la quatrième étape du Cap océan bleu, ces informations de terrain doivent être transformées en opportunités qui permettent à la fois une différenciation et à faible coût. L’outil pour ce faire est le cadre des quatre actions.
Le cadre prend en compte les facteurs que l’industrie prend actuellement pour acquis et pose les questions suivantes:
- qui peut être éliminé ?
- qui devrait être considérablement réduit ?
- qui devrait être soulevé ?
- qui devrait être créé ?
Les deux premières questions vous donneront un aperçu des moyens de réduire votre structure de coûts par rapport à les concurrents; les deux autres donnent un aperçu des nouvelles offres. Pris ensemble, les quatre facteurs permettra à l’équipe de réfléchir à la manière d’ouvrir une nouvelle frontière valeur-coût.
Pour chacun des six parcours étudiés précédemment, l’équipe identifie maintenant les facteurs communs ont été révélés. Ceux-ci doivent être des facteurs précis et concrets, pas des concepts vagues; quelque chose spécifique sur lequel on peut agir. Chaque facteur est ensuite répertorié sous l’une des quatre actions suivantes: Éliminer, réduire, augmenter ou créer.
L’équipe utilise maintenant le cadre des quatre actions pour remplir un canevas stratégique «à venir», basé sur
le canevas de stratégie créé à l’étape deux. Comme dans la précédente toile, chacun des facteurs sera
marqué, avec un « 0 » pour tout ce qui devrait être éliminé, et un score de un à cinq points pour le
facteurs restants. Superposez le résultat sur la toile de jeu précédente, et vous aurez un visuel
profil de stratégie.
À ce stade, il est probable que deux ou trois des six éléments ont fourni des arguments convaincants pour une nouvelle
frontière valeur-coût. Les autres chemins n’ont peut-être pas cédé suffisamment pour une nouvelle offre, mais probablement
cela aura toujours fourni quelques idées clés. Développer un slogan décrivant succinctement comment chaque offre proposée crée un saut de valeur pour les clients. Enfin, l’équipe doit décrire les aspects économiques préliminaires de chaque offre d’océan bleu proposée.
Cinquième étape: agir
La dernière étape du lancement du Blue Ocean Shift consiste à organiser une foire Blue Ocean Fair et à créer
le modèle d’entreprise.
Le « Blue Ocean Fair »
Pour décider quelle offre stratégique poursuivre, organisez une Blue Ocean Fair réunissant toute l’équipe membres avec les principaux décideurs de l’organisation, ainsi que certains clients et non-clients, au cours de quelques heures. La foire devrait être structurée comme suit:
- Donner un aperçu de la réalité actuelle de l’océan rouge dans l’industrie et exposer ses arguments
pour un Blue Ocean Shift. - L’équipe présente chacune des options stratégiques qu’elle a créées, en résumant les
avantages pour les acheteurs ou les utilisateurs et décrivant les avantages économiques pour l’organisation. - Les participants se déplacent dans la salle et se rendent à une station d’affichage pour chaque option avec
des versions au format poster du futur canevas de la quatrième étape et du modèle Eliminate-ReduceRaise-Create
la grille. - Les participants votent pour les options qu’ils jugent les plus convaincantes. Un c’est
terminé, demandez aux participants de justifier leurs votes. - L’équipe de direction décide quelle option Blue Ocean choisir.
Formaliser le modèle économique
Une fois la décision prise, l’équipe doit rapidement tester sur le marché un prototype de la nouvelle offre, afin de capitaliser sur l’élan créé avec la Blue Ocean Fair. Avec les problèmes de dernière minute réglés à la suite des essais, l’équipe peut maintenant passer à formaliser le Business Model. C’est une grande image qui montre comment la valeur et les coûts de l’entreprise peuvent s’unir pour générer une croissance rentable au prix stratégique fixé. À ce stade, l’équipe devra être élargie pour faire venir des personnes expertes en opérations et les membres de l’équipe vont travailler à plein temps pour exécuter le lancement. La plupart des démarches pour le modèle d’affaires a déjà été fait. L’objectif principal est maintenant de déterminer la cible marge bénéficiaire pour l’offre. Plus la marge bénéficiaire cible est agressive, plus agressif le coût cible sera. Fixer des objectifs agressifs incite les gens à réfléchir innover des façons à travers toute l’opération.
Une façon d’atteindre un objectif de coût ambitieux consiste à déterminer avec qui l’organisation peut établir un partenariat.
Une autre consiste à examiner des moyens de rationaliser et d’innover les opérations. Stimuler les gens positifs l’énergie et les contributions sont une autre possibilité importante; habiliter et faire confiance au client le personnel augmente la productivité.
Enfin, il est temps de déployer votre Blue Ocean Shift. Pour la stratégie de déploiement la plus intelligente, commencez petit – pour éliminer les bugs et les hoquets de dernière minute – puis allez vite et loin.
Études de cas
Groupe SEB
Multinationale française fondée en 1857, le groupe SEB était une grande entreprise bien établie face à la pression concurrentielle croissante. Ses friteuses électroniques étaient particulièrement vulnérables, luttant pour se démarquer dans un marché en contraction – un dilemme classique de l’océan rouge. Après avoir approfondi les détails d’une carte de l’acheteur et pris en compte le paysage de la demande totale, l’équipe de la société a réalisé que deux faits que l’industrie considérait comme une donnée étaient en réalité points de douleur importants pour les clients: que les meilleures frites devaient être frites, et cela avait entraîner beaucoup de consommation de pétrole. Le travail de terrain avec les clients a révélé des préoccupations importantes: le processus de la friture est intrinsèquement risquée; beaucoup de pétrole coûte cher à acheter et à stocker; le nettoyage des machines est aggravant; et l’élimination de l’huile usée est un problème.
Cela a conduit l’équipe à créer ActiFry. Lancé en 2006, il ne nécessite aucune friture et n’a pas de problèmes de sécurité, utilise seulement une cuillère à soupe d’huile, est facile à nettoyer, et n’a pas de problème d’élimination d’huile. Par créer une frite savoureuse et plus saine Le Groupe E a conquis un nouveau segment de clients, des gens qui je n’avais jamais envisagé de faire appel à une friteuse artisanale à cause de tous les points douloureux. le société a redéfini le problème, de la fabrication du meilleur fritier électrique français, à faire des frites savoureuses et saines sans friture traditionnelle. Cela a ouvert une nouvelle frontière valeur-coût pour la société, la création d’un nouvel espace de marché dans ce qui avait été une industrie de marchandises vulnérables.
Hôtels CitizenM
L’hôtellerie est également un océan par excellence, où tout le monde est en concurrence pour fournir plus ou moins des mêmes facteurs. En 2007, une nouvelle société, citizenM, a décidé de créer un nouvel hôtel. Chaîne pour les voyageurs fréquents. Ils se sont concentrés sur les deux groupes stratégiques de trois étoiles. Et a demandé aux voyageurs pourquoi ils choisissaient une offre par rapport à une autre. Ils ont découvert que les voyageurs appréciaient leur emplacement, leur atmosphère luxueuse et le Wi-Fi gratuit. Ils ont donc privilégié le prix et une atmosphère plus décontractée en choisissant un trois étoiles.
L’équipe a réalisé que les voyageurs fréquents n’avaient pas besoin d’un lobby formel avec une réception et
conciergerie pour les éliminer et les remplacer par des bornes d’enregistrement automatique et un espace de vie communal. La taille des chambres n’est pas aussi importante que des détails tels que des draps de haute qualité et des forte pression d’eau dans la douche. Le service de chambre n’était pas non plus une priorité, permettant équipe pour remplacer les frais généraux d’une cuisine complète par des partenariats avec des traiteurs situé près des hôtels. L’équipe a mis au point une grille Éliminer-Réduire-Augmenter-Créer qui a posé
sur ces choix.
En réduisant ou en éliminant les facteurs coûteux que les voyageurs n’aiment pas vraiment, et en créant d’autres facteurs, CitizenM a considérablement réduit sa structure de coûts. Et a amélioré la valeur, en créant un nouvel espace de marché d’hôtels de luxe abordables dans des emplacements de choix. L’entreprise également reconnu l’importance de responsabiliser leur personnel, en donnant à tous les postes en relation avec la le titre d’ambassadeur. La société embauche des personnes en fonction de leurs attitudes et de leurs valeurs et développe leurs compétences.
Le premier hôtel a été inauguré en 2008 à l’aéroport Schiphol d’Amsterdam, avant d’être étendu au pays. CitizenM bénéficie désormais de l’un des taux de satisfaction des clients les plus élevés dans l’industrie de l’accueil avec les coûts les plus bas.